Kuinka tunnistamme todellisen johtajan? Mistä tietää, että ihmisestä on johtaksi? Entä miksi tietyillä ihmisillä vaikuttaa olevan taipumus päätyä toistuvasti johtavaan asemaan?
Tänään käsittelemme hyvin mielenkiintoista psykologista rakennelmaa, niin kutsuttua Johtaja-Indeksiä (eng. Leader Index). Kyseessä on evolutiivinen järjestelmä, joka auttaa johtamiskykyisten yksilöiden tunnistamisessa. Järjestelmä on vähintäänkin osin synnynnäinen, sillä sen on havaittu olevan läsnä paitsi aikuisissa, mutta myös jo varsin nuorissa lapsissa.
Johtaja-Indeksi on eräänlainen biologinen laskukone, jonka avulla pystymme hyvinkin lyhyen tuttavuuden perusteella tekemään arvioita siitä, onko ihmisessä todennäköisesti jonkinlaista johtaja-ainesta.
Kyseessä on kognitiivis-implisiittinen järjestelmä. Se tarkoittaa, että tämän johtajuusarvion tekeminen tapahtuu tietoisen ajattelun ulkopuolella. Meidän ei tarvitse siis pysähtyä tietoisesti pohtimaan sitä, että ”onko tästä tyypistä johtajaksi vai ei?”, jotta pystyisimme muodostamaan hänestä tämän arvion. Implisiittiset prosessit hoitavat homman puolestamme.
Katsotaan seuraavaksi, kuinka tämä järjestelmä toimii.
(ps. Lue ihmeessä myös Karisma -postaussarjan edelliset osat ”Karisma ja karismaattiset ihmiset: mihin niitä oikeastaan tarvitaan?” sekä ”Huijarin karisma: milloin sulavapuheisia hyypiöitä kannattaa varoa erityisen paljon?”)
Johtajan prototyypillisyys
Meillä kaikilla on jonkinlainen, vähintäänkin suurpiirteinen käsitys siitä, millainen on ”johtaja”. Nämä käsitykset vaihtelevat toki yksilöiden välillä, mutta pääasiassa ne ovat suurinpiirtein linjassa keskenään. Kyseessä on siis eräänlainen johtajan malli tai sapluuna.
Arvioissa toistuvat erityisesti seuraavat piirteet, kyvyt ja ominaisuudet:
- kompetenssi / ammattitaito
- päättäväisyys ja päätöksentekokyky
- näkemyksellisyys ja kyky osoittaa suuntaa
- tehokas viestintäkyky sekä hyvät ”puhelahjat”
- halu palvella ryhmäänsä ja pysyä sille uskollisena
- kyky hallita itseään sekä toimia tiukoissakin tilanteissa
- älykkyys, ongelmanratkaisukyky sekä kyky strategiseen ajatteluun
- valmius tarvittaessa puolustaa ryhmäänsä ulkopuoliselta vaikuttamiselta
Nykytiedon valossa osa tästä sapluunasta on meissä läsnä synnynnäisesti. Osin se on myös opittua, sillä malli täydentyy ja tarkentuu eletyn kokemuksen myötä.
Tätä ”prototyyppiä” vastaan me implisiittisesti vertaamme muita ihmisiä. Mitä paremmin toinen ihminen vastaa mielikuvaamme prototyypillisestä johtajasta, sen todennäköisemmin me myös koemme hänen olevan ”johtaja-ainesta”.
Ne yksilöt, jotka joko luonnostaan tai itsensä kehittämisen seurauksena ovat saaneet reilun annoksen listassa mainittuja ominaisuuksia, tuppaavat myös tulemaan koetuksi johtamiskykyisinä ihmisinä. Ilmeisesti melkolailla riippumatta siitä, ovatko he sitä lopulta oikeasti.
(PS. Seuraava livekurssimme ”Karisma ja vaikuttavuus” järjestetään 31.1. Käsittelemme siellä tätäkin aihetta syvemmin. Tutustu siihen täällä ja tule mukaan, mikäli aihe vain kiinnostaa!)
Onko järjestelmä luotettava?
Onko tämä johtajuus-indeksi luotettava? Voimmeko oikeasti luottaa siihen, että ”johtajalta vaikuttava tyyppi” olisi oikeastikin hyvä johtaja?
Voimme. Ja emme voi. Järjestelmä on ihan hyvä, mutta ei erehtymätön. Syyt ovat seuraavat.
Järjestelmän algoritmi painottaa arviossa ominaisuuksia, joita johtaja keskimäärin tarvitsee. Niitä ovat esimerkiksi ylempänä mainittu koordinointikykyisyys ja kyky tehokkaaseen viestintään sekä uskollisuus ryhmälle. Järjestelmä on kuitenkin evolutiivinen, ja painottaa voimakkaasti myös varsin fyysisiä ominaisuuksia. Niitä ovat mm. elinvoimaisuus ja energisyys, puolustuskykyisyyden ja voimakkuuden vaikutelma, riskinottokykyisyys, aggressiivisuus sekä dominoivuus.
Modernissa maailmassa nämä taas eivät ole automaattisesti merkki kyvykkäästä johtajasta. Ymmärrämme hyvin, että esimerkiksi yrityksen talousjohtajan ei tarvitse olla mikään maskuliininen urho. Lähtökohtaisesti riittää, että hän on skarppi sekä todellinen velho Excelinsä kanssa.
Lisäksi johtajan valinta on kontekstiriippuvainen haaste. Erilaiset tilanteet vaativat erilaisia johtajia. Talousjohtajissa korostuvat erilaiset ominaisuudet kuin henkilöstöjohtajissa. Suuryrityksen johtoon sopii erilainen ihminen kuin alkuvaiheen Start-Upin johtoon. Urheilujoukkueen johtoon sopii erilainen ihminen kuin armeijan johtoon. Ei ole takeita siitä, että johtaja-indeksi kykenee luotettavasti vastaamaan tähän haasteeseen.
Tuleeko tästä päätellä, että kyseessä on siis vain vanhentunut biologinen järjestelmä, jolla ei ole enää sijaa nykypäivän maailmassa? Jonkinlainen evolutiivinen reliikki, josta on pikemminkin haittaa, kuin hyötyä?
Ei todellakaan. Johtajuus-indeksi nimittäin huomioi keskeisesti niitä tekijöitä, joita tarvitsevat lähes kaikki johtajat. Eivät toki varmaankaan ihan kaikki, mutta useimmat. Näitä ovat ensisijaisesti koordinointikykyisyys, energisyys ja elinvoimaisuus, sekä tehokas viestintäkyky.
Koordinointikykyisyys lienee johtajan tärkein ominaisuus. Se on kyky saada asioita tapahtumaan. Kyky koordinoida omaa ja muiden toimintaa. Kyky ”laittaa pyörät pyörimään” ja ”saada asiat liikkeelle”.
Energisyys ja elinvoimaisuus vastaa ryhmän tarpeeseen tehokkaasta johtajasta. Sellaisesta, jolla on jaksamista tehdä sitä, mitä häneltä odotetaan: johtaa.
Modernissakin maailmassa johtajat tuppaavat painamaan pitkää päivää. Johtajien odotetaan olevan tilanteen tasalla, huolehtivan osaamisestaan, olevan kiinnostuneita johdettavistaan, sekä laittavan sisään niin paljon työtunteja, että tärkeät hommat tulevat tehdyiksi.
Tämä vaatii energiaa ja jaksamista. Johtaja, joka on täysin väsähtänyt jo puolenpäivän aikoihin, ei todennäköisesti ole ryhmälleen läheskään yhtä hyödyllinen kuin johtaja, joka taistelee täysillä ryhmänsä eteen tarvittaessa iltaan* asti.
(*Toki työhyvinvointikeskustelu on alkanut nykyään saavuttamaan myös johtajat, eikä johtajan odoteta enää uhraavan henkeään ja terveyttään työnsä vuoksi. Ainakaan ihan entiseen tapaan. Johtaja-Indeksin tapauksessa kuitenkin puhutaan evolutiivisesta järjestelmästä. Nykyisen kaltainen työelämä taas on moderni keksintö.)
Tehokas viestintäkyky: Johtajalta odotetaan johtamista. Tämä taas lähtökohtaisesti vaatii korkeaa kykyä välittää ja myydä ideoitaan, keskustella ja neuvotella taitavasti, tiivistää viestintäänsä tehokkaaseen ja ymmärrettävään muotoon sekä kykyä tulla otetuksi tosissaan. Johtaja ilman laadukasta viestintäkykyä törmää modernissakin työelämässä mitä moninaisimpiin haasteisiin.
Keskeisiltä osin johtaja-indeksi lieneekin edelleen varsin kätevä järjestelmä, mutta täysin luotettava se ei ole. Johtajaa valitessa järkeä saakin käyttää, ja varsinkin konteksti kannattaa huomioida.
Tervetuloa Karisman ja Vaikuttavuuden tehopäivään 31.1.2026!
Järjestän pitkästä aikaa päivän mittaisen livekurssin, jolla käsitellään näitä samoja aiheita. Olet ehdottomasti tervetullut mukaan, mikäli tällaiset aiheet vain kiinnostavat! Voit lukea lisää sekä ilmoittautua tämän linkin kautta. Kiitos paljon!
Kunnioittaen,
J. Nietosniitty, psykologi & kouluttaja
Lähteet
Antonakis, J., & Dalgas, O. (2009). Predicting elections: Child’s play!. Science, 323(5918), 1183
Cogsdill, E. J., Todorov, A. T., Spelke, E. S., & Banaji, M. R. (2014). Inferring character from faces a developmental study. Psychological Science, 25(5), 1132–1139.
Grabo, A., & van Vugt, M. (2016). Charismatic leadership and the evolution of cooperation. Evolution and Human Behavior, 37, 399–406.
Grabo, A., Spisak, B. R., & van Vugt, M. (2017). Charisma as signal: An evolutionary perspective on charismatic leadership. The Leadership Quarterly, 28(4), 473-485.
Little, A. C., Burriss, R. P., Jones, B. C., & Roberts, S. C. (2007). Facial appearance affects voting decisions. Evolution and Human Behavior, 28, 18–27.
Little, A. C., Jones, B. C., & DeBruine, L. M. (2011). Facial attractiveness: Evolutionary based research. Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, 366(1571), 1638–1659.
Spisak, B. R., Homan, A. C., Grabo, A., & van Vugt, M. (2012). Facing the situation: Testing a biosocial contingency model of leadership in intergroup relations using masculine and feminine faces. The Leadership Quarterly, 23, 273–280.
